CEO Trần Quí Thanh: những bài học về Khởi nghiệp (tập 3)

Chủ đề: http://vietnambiz.vn/tags/tran-ngoc-bich-16349.tag

“Mỗi lần thất bại, chúng tôi học được thêm vài điều mới mẻ”, ông Trần Quí Thanh chia sẻ với The Street. “Rồi chúng tôi mang những kinh nghiệm đó để làm tốt hơn ở lần tiếp theo”.

Tân Hiệp Phát đã đầu tư hàng trăm triệu USD vào công nghệ Aseptic với mục tiêu tăng doanh số gấp 3 lần.

Bài học 3: Khi thị trường nói một đường, hành động một nẻo

Trong số khoảng 100 nhãn hàng của Tân Hiệp Phát hiện có, phần lớn là đồ uống có đường, mặc dù không phải không có những phiên bản không đường đối với các nhãn hàng trà, nước tinh khiết đóng chai…

Doanh số chứng minh, các sản phẩm có đường bán chạy hơn. Đường thực sự là thứ mà người tiêu dùng Việt Nam chuộng, bà Trần Uyên Phương nhận định.

Khi được hỏi, mọi người đều nói họ ưa chuộng các sản phẩm không đường, nhưng họ không làm theo lời họ nói. “Chúng ta nói một đường, nhưng hành động và hành vi tiêu dùng lại là một nẻo”, The Street dẫn lời bà Phương.

“Cà phê, thức ăn Việt Nam, mọi thứ đều có đường”, con gái cả của ông chủ Tân Hiệp Phát nói. Chính bà Phương, trong nỗ lực ‘nói không với kẹo’ để giữ gìn sức khỏe và vóc dáng, đã phát hiện ra đó là một thay đổi khó khăn.

"Để làm điều đó, tôi phải theo chế độ detox giải độc. Tôi đã phải ăn cháo chín ngày, không đường, không muối. Đó là một sự tra tấn đối với tôi".

Dù không còn ăn kẹo, nhưng vẫn còn nhiều đường trong các món ăn mà Uyên Phương nấu và ăn với gia đình. “Mọi người đều muốn khoẻ mạnh, điều đó thật dễ nói ra, nhưng lại không dễ thay đổi”, cô cho biết.

Các dòng đồ uống không đường, dù không có số phận hẩm hiu như bia Laser hay cà phê uống liền VIP, nhưng còn khoảng cách rất xa về doanh số so với các dòng sản phẩm chủ lực như Trà Xanh Không độ, Trà Thanh nhiệt Dr Thanh hay Nước tăng lực Number 1.

Học từ thất bại, học từ thị trường

Với 45 năm lăn lộn với đủ thứ sản phẩm đồ uống, ông Thanh dường như có cái nhìn tích cực về các thất bại và các thay đổi.

Khởi nghiệp với việc làm men từ năm 1973, trước khi chuyển sang sản xuất đường, thử sức với bia, nhảy vào nước tăng lực Number 1 để đối trọng với Reb Bull, trước khi thành danh với các dòng trà… chưa bao giờ người ta thấy Tân Hiệp Phát có ý định dừng lại cố định ở một thứ gì đó.

Những bài học quá khứ có vẻ đã giúp Tân Hiệp Phát ít thích thú hơn với những linh tính hay phiêu lưu. Họ tin vào khẩu vị thật của thị trường hơn là những gì thường được nói ra một cách lý thuyết.

Đó là lý do vì sao Nước tăng lực Number 1 với caffeine, đường và các vitamin lại trở thành món đồ uống không thể thiếu của giới lái xe đường dài, xe tải và những người lao động tốn sức.

Đó cũng là lý do vì sao mà bộ phận R&D của công ty thường mất khoảng 2 năm tính từ khi nảy ra một ý tưởng về dòng sản phẩm mới cho đến khi dòng sản phẩm đó đặt chân ra thị trường. Trong 2 năm đó, ý tưởng chỉ biến thành sản phẩm nếu cuộc thử mù cho thấy sản phẩm đó phổ biến với khẩu vị của ít nhất 70% số người tham gia thử.

Tiết lộ trên The Street, công ty này cho biết hiện đang nghiên cứu sản xuất trái cây khô. "Đó chính là điểm mạnh của Việt Nam, một đất nước nhiệt đới", Trần Uyên Phương cho biết. Đây được coi là một trong những miếng bánh mới trong mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD của công ty vào năm 2023.

“Tôi yêu thích ý tưởng mang sự tươi mới của những nông dân Việt Nam đến với người tiêu dùng, không có chất bảo quản”, Trần Ngọc Bích, con gái thứ của ông Trần Quí Thanh nói. “Điều đó cũng giúp ích cho các nông dân”.

Bích tin rằng, khi thu nhập bình quân của người Việt Nam tăng lên, người tiêu dùng sẽ có nhiều nhu cầu hơn về thực phẩm và đồ uống.

“Mọi người sẽ cần thêm thức ăn lành mạnh và đồ uống bổ dưỡng”, “và mọi người cần sự thuận tiện hơn trong vấn đề thực phẩm, vì họ dành nhiều thời gian hơn cho công việc”.

Liên tục làm mới, chấp nhận thất bại, học từ thất bại để am hiểu thị trường hơn. Có vẻ đó là điểm chung đáng kể giữa ông Trần Quí Thanh và hai cô con gái kế nghiệp.

Nguồn: http://vietnambiz.vn/nhung-that-bai-dat-gia-va-bai-hoc-ve-khau-vi-thi-truong-cua-tan-hiep-phat-45017.html

Điều tra bổ sung dấu hiệu Phạm Công Danh 'lừa đảo chiếm đoạt tài sản'

Chủ đề: http://vietnambiz.vn/tags/tran-ngoc-bich-16349.tag
Nguồn: http://vietnambiz.vn/dieu-tra-bo-sung-dau-hieu-pham-cong-danh-lua-dao-chiem-doat-tai-san-45382.html

HĐXX đề nghị xem xét khách quan các vấn đề trên.

Trầm Bê

Thứ nhất, việc điều tra bổ sung nhằm làm rõ các vấn đề qua quá trình xét hỏi, các bị cáo khẳng định không quen biết bị cáo Phạm Công Danh, khi cho vay không biết được các công ty vay làm gì mà chỉ biết các công ty này do Phạm Công Danh giới thiệu, các bị cáo thùa nhận có sai sót nhưng không cố ý. Việc này chưa chứng minh được nên HĐXX cần điều tra xem xét.

Thứ hai, tại phiên tòa, bị cáo Trầm Bê và Phan Huy Khang thừa nhận có gặp bàn bạc nhưng bàn bạc về việc vay tiền chứ không có mục đích nào khác. Trầm Bê thừa nhận gặp bị cáo Danh là theo quy trình vay tín dụng, việc sai sót là vấn đề nghiệp vụ cấp dưới. Việc phê duyệt là theo chủ trương, không biết mục đích thực sự của bị cáo Danh vay tiền. Qua 2 yêu cầu trên, cần xem xét khách quan toàn diện vụ án để đàm bảo tuyên đúng người, đúng tội, tránh oan sai.

Thứ ba, đối với cán bộ ngân hàng BIDV Chi nhánh Gia Định cho Công ty Phong Hiệp vay, cáo trạng của VKSND tối cao TP HCM cho rằng các bị cáo bị cáo vi phạm khoản 3 điều 126 Luật các TCTD. Tuy nhiên trong quá trình xét hỏi, VKS xác định lại vi phạm khoản d điều 127 Luật TCTD. HĐXX đề nghị xem xét vấn đề này.

Thứ tư, cần điều tra bổ sung để xác định dòng tiền 6.126 tỷ đồng sử dụng cho những mục đích nào. Trong quá trình xét hỏi có dấu hiệu Phạm Công Danh lừa đảo chiếm đoạt tài sản. Tại tòa, khi xác định tiền vay tại các ngân hàng, cần điều tra làm rõ việc Phạm Công Danh và đồng phạm có chiếm đoạt tài sản này hay không, nếu có thì là bao nhiêu, thời điềm xảy ra vụ án.

Thứ năm, trong phần tranh luận, VKS đề nghị thu hồi 6.126 tỷ đồng từ ba ngân hàng (Sacombank, BIDV và TPBank) để trả lại cho CBBank. Bên cạnh đó, VKS cũng đề nghị xem xét dòng tiền vay từ các ngân hàng, nếu xét là vật chứng thì thu hồi. Hiệp hội ngân hàng cho rằng nếu chấp thuận thu hồi thì gây ảnh hưởng tới thị trường tài chính. HĐXX thấy cần làm rõ Phạm Công Danh có hành vi cố ý làm trái nào, vi phạm quy định nào, trên cơ sở đó cần xét rõ làm căn cứ thu hồi.

Thứ sáu, tại phiên tòa, bị cáo Phạm Công Danh và luật sư bào chữa đề nghị xem xét 4.500 tỷ đồng tăng vốn điều lệ,có nguồn gốc từ khoản vay BIDV. Số tiền này được chuyển về VNCB nhưng chưa được Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đồng ý. HĐXX xét thấy 4.500 tỷ đồng này được chuyển về VNCB và dùng cho VNCB. Như vậy, Phạm Công Danh và đồng phạm có hành vi cố ý làm trái như cáo trạng hay không? Có gây thiệt hại 6.126 tỷ đồng cho VNCB không? HĐXX cho biết cần xác định trong trường hợp cụ thể này cần làm rõ VNCB thiệt hại số tiền này ra sao.

Từ các vấn đề nêu trên, HĐXX nhận thấy cần xác định trong trường hợp cụ thể, VNCB thiệt hại bao nhiêu tiền, cần xem xét bảo đảm đánh giá của NHNN và Thủ tướng Chính phủ tại thời điểm bị bắt, nếu có.

Do xét thấy thiếu chứng cứ trên, HĐXX quyết định trả lại hồ sơ cho VKS Nhân dân tối cao.

Có 6 vấn đề cần được làm rõ trong vụ án Phạm Công Danh và Trầm Bê cùng đồng phạm gây thiệt hại 6.126 tỷ đồng tại 4 ngân hàng gồm VNCB, Sacombank, BIDV, TPBank.


HĐXX cho biết, do thiếu chứng cứ để chứng minh theo quy định Luật dân sư, không thể bổ sung tại phiên tòa được. HĐXX quyết định trả hồ sơ bị cáo Phạm Công Danh, Trầm Bê và 44 đồng phạm khác.

Trần Ngọc Bích chia sẻ những thách thức mà công việc bà đảm nhận phải vượt qua.

Xem thêm chủ đề về: Trần Ngọc Bích

Bà Bích kể lại, năm 2009, khi đã xác lập vị trí số 1 trên thị trường nước giải khát Việt Nam sau 13 năm hoạt động, người sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh bỗng “chuyển đầu bài”, đặt ra một câu hỏi lớn.

Đầu tư 300 triệu USD xây 3 nhà máy mới vào năm 2013, Tập đoàn Tân Hiệp Phát hiện có năng lực sản xuất khoảng 3 triệu lít nước ngọt/ngày. Ở tầm cỡ doanh nghiệp có giá trị tỉ USD Tân Hiệp Phát đang xây dựng một mô hình quản trị nhân sự mới, tạm gọi là "Thuật lãnh đạo Tham gia" trong khát vọng phát triển và trường tồn.

Theo đó, điều hành cho Tân Hiệp Phát tăng trưởng không khó, nhưng làm thế nào để Tập đoàn phát triển lâu dài, nhất là sau khi người sáng lập rời vị trí này?

Bà Bích đã mở đầu câu chuyện tại Tân Hiệp Phát như vậy, để nói về thách thức mà công việc bà đảm nhận phải vượt qua.

Với chất giọng trầm ấm, vững vàng, khác hẳn nét trẻ trung, sôi nổi của một doanh nhân hiện đại tuổi chưa tới 30, Trần Ngọc Bích chia sẻ, bà nhận ra có 2 yếu tố cốt lõi trên con đường thực thi nhiệm vụ “tìm ra chìa khóa” trường tồn.

Thứ nhất, đó là phải lan tỏa khát vọng và tư duy của người sáng lập đến các lãnh đạo Tập đoàn. Thứ hai là làm sao để mỗi người lãnh đạo Tập đoàn sẽ điều hành tổ chức của mình với văn hóa như người sáng lập ứng xử với các lãnh đạo.

Tân Hiệp Phát có gần 10 nghìn người lao động, Tổng giám đốc không biết hết các nhân sự làm việc cho Tập đoàn, nên theo bà Bích, điểm gắn kết và xuyên suốt những nỗ lực cho cả cỗ máy vận hành chính là văn hóa.

Nắm 2 yếu tố cốt lõi là văn hóa và năng lực nhân sự, công tác quản trị con người tại Tân Hiệp Phát “cứ thế bước đi”.

Tại Tân Hiệp Phát, chúng tôi tin rằng mọi cá nhân đều có một giá trị đặc biệt để cống hiến. Vì thế, việc của chúng tôi là mang đến những điều kiện phù hợp cho sự đóng góp, thể hiện của từng cá nhân trong môi trường làm việc gần gũi.

Chúng tôi có ít quy tắc và sẽ ngày càng ít hơn, nhưng lại có nhiều tiêu chuẩn cao. Một trong số những tiêu chuẩn đó là quyết tâm điều chỉnh hành vi để đóng góp cho sự phát triển bền lâu của Tập đoàn Tân Hiệp Phát.

Chúng tôi gắn kết bên nhau như một cộng đồng, chịu trách nhiệm cho những điều còn lớn hơn chính bản thân mỗi cá nhân.

Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp là bởi chỉ có nguồn lực con người mới thẩm thấu được văn hóa và quản trị con người chính là quản trị sự thay đổi, bởi thực tế các nguồn lực khác không có khả năng phản kháng mà chỉ là những nhân tố đầu vào chịu sự quản trị của con người.

Chúng tôi tin rằng, nếu các nhân sự thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp và từng nhân sự phát huy tối đa khả năng quản trị các nguồn lực được giao thì không có lý do gì tổ chức không tiến lên.

Tân Hiệp Phát đốc thúc quyền làm chủ và ngày càng tự chủ của các nhân sự. Bạn có chuyên môn và kỹ năng Tân Hiệp Phát cần phát triển. Tân Hiệp Phát có tiền vốn và môi trường để bạn có thể sử dụng chuyên môn của mình.

Tập đoàn cung cấp cho nhân sự những nguồn lực đắt giá (vốn, hệ thống công nghệ thông tin, khách hàng…), với một kỳ vọng rằng, mỗi nhân sự sẽ là nhà quản lý tốt các tài nguyên, đối xử với những tài nguyên được giao như cách họ chăm sóc tài sản của riêng mình.

Quan niệm này là sự tiếp nối tư duy của cha tôi - Người sáng lập Tập đoàn. Ông muốn xây dựng một Tập đoàn mà ở đó “Bạn đã đồng hành với tôi trong một hành trình lớn”, chứ không phải là “Chúng tôi thuê bạn để làm một công việc cho Tập đoàn”.

Các nhân sự sẽ nhận được mức lương tương ứng và họ có thể dùng khoản lương đó để mua cổ phần, tức là nắm quyền làm chủ thực sự. Lúc ấy, nhân sự là người chủ hợp pháp và có thể nhận lợi nhuận chia về từ hoạt động của Tập đoàn.

Theo thời gian, số lượng nhân sự tại Tân Hiệp Phát tăng mạnh và điều hạnh phúc đối với chúng tôi là sự gắn bó và nỗ lực toàn tâm của nhiều cộng sự. Hàng trăm nhân sự đã đồng hành cùng Tập đoàn từ những năm đầu thành lập, trong đó 50 năm nhân viên đầu tiên vẫn đang đi cùng Tân Hiệp Phát và chúng tôi sắp kỷ niệm 23 năm thành lập Công ty.

Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp tỷ USD">Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp tỷ USD">

Đó là năng lực triển khai. Thực tế có nhiều người giỏi nhưng nói người khác không hiểu hoặc không thực thi theo thì cũng vô nghĩa.

Giá trị của mỗi nhân sự nằm ở tài năng và khả năng chuyển hóa tài năng cá nhân thành năng lực tập thể. Trong thế giới ngày càng chuyển động nhanh và sáng tạo không ngừng ngày nay, việc có một ý tưởng là quý, nhưng ý tưởng cũng có thể mua hoặc thuê các nhà tư vấn để có được.

Vì thế, chúng tôi rất coi trọng khả năng hòa hợp với văn hóa của tổ chức và khả năng tổ chức công việc của mỗi nhân sự khi gia nhập hành trình chung cùng chúng tôi.

Chúng tôi đã từng trải qua một bài học thú vị. Đó là hồi xây dựng Nhà máy mới cách đây vài năm, do khoản đầu tư rất lớn và mục tiêu xây dựng Nhà máy có quy mô và chất lượng tiêu chuẩn toàn cầu, Tập đoàn đã mời vị giám đốc từng xây nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất thế giới về làm chủ dự án này.

Sau 6 tháng chạy dự án, vị giám đốc không xây được đội ngũ kế tiếp mình và cuối cùng, chúng tôi đã phải chọn một nhân sự khác đảm nhận công việc làm chủ dự án xây dựng Nhà máy.

Thời nay, thời của công nghệ 4.0 với những thay đổi như vũ bão trong cách tương tác giữa con người với con người, giữa con người với công việc.

Vậy đâu là thuận lợi, đâu là thách thức trong công tác quản lý nhân sự của những DN tầm cỡ tỷ USD như Tân Hiệp Phát?

Đúng là cơ hội cho sự thay đổi trong một thế giới đang thay đổi như vũ bão đang ngày càng nhiều và rộng mở. Tuy nhiên, như tôi đã nói, chúng tôi trân trọng văn hóa và năng lực của từng cá nhân.

Nếu bạn làm việc ở Tân Hiệp Phát một thời gian dài và chứng tỏ được tinh thần sẵn sàng cùng khả năng học hỏi, nhận lãnh trách nhiệm cùng quyền làm chủ nhiều hơn, thì chúng tôi sẽ đưa cho bạn nhiều trách nhiệm và quyền làm chủ hơn, cùng những phúc lợi đi kèm với việc nhận lãnh trách nhiệm đó.

Nếu bạn rời Tân Hiệp Phát, chúng tôi chúc bạn những điều tốt lành nhất.

Đừng ngại sự thay đổi. Bạn phải đóng góp mọi tri thức và sự thông thái bạn đã nhận được cho người chủ doanh nghiệp tiếp theo của mình. Và một ngày nào đó, có thể chúng ta sẽ cùng cho nhau quyền lợi từ một sự hợp tác trong tương lai. Chúng tôi vẫn thường đón chào những nhân viên trở lại với mình sau khi họ đã rời đi.

Thế giới mang đến cho các nhà lãnh đạo hai mô hình nhân sinh quan tổng quát. Mô hình lãnh đạo đầu tiên gọi là Chỉ huy-và-Kiểm soát và mô hình này phổ biến đến nỗi mọi người còn không nghĩ nó chỉ là “phong cách;” họ nhìn nhận nó như là “sự quản lý.” Và nó thật sự là quản lý, chứ không phải là lãnh đạo.

Quản lý theo kiểu Chỉ huy-và-Kiểm soát là tuân thủ nội quy, thể hiện quyền lực, chỉ huy dựa trên nhiệm vụ, và có chế tài xử phạt. Những nhân viên dưới quyền quản lý kiểu này sẽ hiểu rằng: họ đang làm việc dưới một loạt điều kiện và tiêu chuẩn chỉ thỉnh thoảng được thể hiện bằng văn bản. Tuy nhiên, phong cách này làm giới hạn khả năng các doanh nghiệp.

Trong khi đó, trong nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá này, thành công kinh doanh phải xuất phát trực tiếp từ sự đổi mới, không phải từ việc xuôi theo những nội quy.

Nói cách khác, thành công thu nhận về không phải từ việc hành động một cách hoàn hảo những gì đã được biết trước, mà bởi sự mở rộng, đổi mới những gì chưa biết tới.

Môi trường tốt nhất để phát triển những điều chưa được biết đến là một văn hoá doanh nghiệp, nơi mọi người được khuyến khích đổi mới dựa trên lợi ích của công ty.

Chúng tôi đang nỗ lực tạo ra một mô hình thay thế cho phong cách quản lý Chỉ huy-và-Kiểm soát, cha tôi tạm gọi là “Thuật lãnh đạo Tham gia”. Đây là cách tôi nhìn ra sự khác biệt chủ chốt giữa 2 mô hình Chỉ huy-và-Kiểm soát và Hợp tác.

Cùng với đó, chúng tôi duy trì phong cách lãnh đạo bằng điển hình và nhận lãnh trách nhiệm. Khi khó khăn nổi lên, các nhà quản lý phải xem xét bản thân trước khi đổ lỗi cho người khác.

Trong hầu hết các trường hợp, vấn đề không nằm ở “ngoài kia” mà nằm ở chính nhà quản lý. Khi đó, cần tập trung xử lý vấn đề với tư cách lãnh đạo và giải quyết nó một cách có tâm.

Những giải pháp chỉ phục vụ cho Tân Hiệp Phát - hoặc tệ hơn, chỉ phục vụ cho nhà quản lý - thì không được chấp nhận, bởi lẽ chúng không có giá trị bền vững và vì cộng đồng.

Nguồn: http://vietnammoi.vn/quan-tri-nhan-su-o-doanh-nghiep-ty-usd-51064.html

Trần Quí Thanh, kinh tế khó khăn khiến nhiều người không muốn đầu tư lâu dài mà phải "ăn xổi ở thì"

Chủ đề bài viết: https://goo.gl/HHPAvn

Là một trong những doanh nhân thành đạt, làm chủ một tập đoàn lớn mạnh, ông Trần Quí Thanh, Chủ tịch Tập đoàn Tân Hiệp Phát luôn trăn trở về việc tại sao Việt Nam có ít công ty gia đình lâu đời.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến điều này, theo ông Trần Quí Thanh là do văn hóa kinh doanh ở Việt Nam thường có xu hướng phát triển những công ty vừa và nhỏ của cá nhân. Kiến thức quản trị trong thời gian dài không có. Hầu hết những công ty kinh doanh vừa và nhỏ xuất phát từ dân làm chuyên môn hoặc kỹ thuật. Họ biết nghề, kinh doanh kiếm lời từng ngày rồi lớn dần, lớn dần. Tư duy và kiến thức quản trị của họ rất ít.

Chủ tịch Tập Đoàn Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh cho biết, bản thân ông đã ngoài 60 tuổi nhưng ngày nào cũng làm việc từ 12-15 tiếng.

Ông Trần Quý Thanh, Chủ tịch Tập đoàn Tân Hiệp Phát 

"Một thời gian dài người ta không hiểu hết khái niệm của tính tư hữu. Thậm chí khái niệm về quản trị còn xa lạ nữa. Cho nên những người xuất thân từ kỹ thuật rất xa rời hoặc thậm chí là dị ứng với quản trị. Tại sao tôi dám nói điều đó? Vì tôi là dân đi lên từ kỹ thuật nên tôi rất hiểu điều đó. Các trường học chỉ dạy làm kỹ thuật chứ có dạy làm lãnh đạo đâu?"- ông Trần Quí Thanh nói.

Nguyên nhân thứ hai, theo ông Trần Quí Thanh là xã hội nhiều rủi ro, đất nước ta phải trải qua chiến tranh, hòa bình lập lại điều kiện kinh tế còn khó khăn nên người ta không muốn đầu tư lâu dài mà phải "ăn xổi ở thì".

Theo ông Trần Quí Thanh, kinh tế khó khăn khiến nhiều người không muốn đầu tư lâu dài mà phải "ăn xổi ở thì". 

"Hầu hết dân kinh doanh đều nghĩ đầu tư làm sao để chỉ một hai năm là thu hồi được vốn. Chứ ít ai tính tới 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn. Một số người thành công rồi thì bắt đầu lúng túng vì họ quản lý theo kiểu kinh nghiệm. 10, 20 người thì quản lý tốt, 100, 200 người còn gắng được chứ 1000, 2000 người trở lên thì làm sao quản lý bằng kinh nghiệm được? Thế nên dần dần các công ty gia đình thui chột hoặc phát triển đến một mức độ nào đó, không quản trị được thì họ tìm cách bán đi, gom tiền dưỡng già, cho con cháu một ít tài sản hoặc đầu tư làm cái khác. Còn nếu cố gắng duy trì thì sẽ bị kinh nghiệm trói chặt không thích nghi với sự thay đổi của xã hội và thị trường nên dần dần yếu đi rồi đóng cửa"- ông Trần Quí Thanh phân tích.

Theo ông Trần Quí Thanh, để một công ty gia đình tồn tại lâu dài và bền vững, cần phải coi công ty như một quốc gia. CEO phải như Tổng thống, Thủ tướng; Hội đồng quản trị như Quốc hội. Bộ này Bộ kia cũng phải có những chức năng, khả năng để quản lý ở các cấp độ khác nhau. Kiến thức quản trị phải luôn chặt chẽ; biết đào tạo con người và yêu thương họ như tài sản của mình.

Từ kinh nghiệm lãnh đạo Tập đoàn Tân Hiệp phát, "người đàn ông thét ra lửa" Trần Quí Thanh chia sẻ, Tập đoàn Tân Hiệp Phát đâu chỉ có nhà Dr. Thanh mà còn cả 5000 gia đình đằng sau. Tất cả đều cùng chung một chí hướng, một giá trị cốt lõi thì mới tồn tại đến ngày nay và phát triển cho mai sau.

Mặc dù ngoài 60 tuổi nhưng ông Trần Quí Thanh vẫn làm việc từ 12 - 15 tiếng một ngày.

"Cuối cùng, anh phải có khát vọng làm giàu và biết cách để làm giàu. Anh chưa biết làm giàu cho anh thì làm sao biết làm giàu cho xã hội, cho đất nước? Thân anh chưa lo xong thì làm sao anh lo được cho gia đình, cho hàng ngàn nhân viên của mình?

Muốn thế thì ngay bản thân anh cũng không bao giờ được ngừng làm việc, ngừng học hỏi. Tôi giờ này ngoài 60 rồi mà không ngày nào tôi không làm việc 12-15 tiếng. Tôi không lấy làm tự hào vì bản thân tôi hay THP là số ít doanh nghiệp gia đình lớn ở Việt Nam, tôi sẽ tự hào vì Việt Nam đang và sẽ có nhiều doanh nghiệp gia đình cập nhật thay đổi theo xu hướng mới để vươn lên lớn mạnh.

Suy cho cùng, càng nhiều doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh thì bản sắc và khí phách Việt Nam càng vững vàng hơn. Vì thế, tôi không bao giờ ngại những buổi đi chia kinh nghiệm khởi nghiệp hay là chuyện kinh doanh với các start up và doanh nghiệp gia đình dù lớn hay nhỏ"- Ông Trần Quí Thanh nói.

Nguồn: doisongvietnam

Làm thế nào để một công ty tỷ đô Tân Hiệp Phát phát triển bền vững và trường tồn

Trần Ngọc Bích là con thứ của doanh nhân Trần Quí Thanh - CEO Tân Hiệp Phát. Bà Bích kể lại, năm 2009, khi đã xác lập vị trí số 1 trên thị trường nước giải khát Việt Nam sau 13 năm hoạt động, người sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh bỗng “chuyển đầu bài”, đặt ra một câu hỏi lớn.

Theo đó, điều hành cho Tân Hiệp Phát tăng trưởng không khó, nhưng làm thế nào để Tập đoàn phát triển lâu dài, nhất là sau khi người sáng lập rời vị trí này?

Bà Bích đã mở đầu câu chuyện tại Tân Hiệp Phát như vậy, để nói về thách thức mà công việc bà đảm nhận phải vượt qua. Bích có nói 

Với chất giọng trầm ấm, vững vàng, khác hẳn nét trẻ trung, sôi nổi của một doanh nhân hiện đại tuổi chưa tới 30, Trần Ngọc Bích chia sẻ, bà nhận ra có 2 yếu tố cốt lõi trên con đường thực thi nhiệm vụ “tìm ra chìa khóa” trường tồn.

Thứ nhất, đó là phải lan tỏa khát vọng và tư duy của người sáng lập đến các lãnh đạo Tập đoàn. Thứ hai là làm sao để mỗi người lãnh đạo Tập đoàn sẽ điều hành tổ chức của mình với văn hóa như người sáng lập ứng xử với các lãnh đạo.

Tân Hiệp Phát có gần 10 nghìn người lao động, Tổng giám đốc không biết hết các nhân sự làm việc cho Tập đoàn, nên theo bà Bích, điểm gắn kết và xuyên suốt những nỗ lực cho cả cỗ máy vận hành chính là văn hóa.

Nắm 2 yếu tố cốt lõi là văn hóa và năng lực nhân sự, công tác quản trị con người tại Tân Hiệp Phát “cứ thế bước đi”.

Tại Tân Hiệp Phát, chúng tôi tin rằng mọi cá nhân đều có một giá trị đặc biệt để cống hiến. Vì thế, việc của chúng tôi là mang đến những điều kiện phù hợp cho sự đóng góp, thể hiện của từng cá nhân trong môi trường làm việc gần gũi.

Chúng tôi có ít quy tắc và sẽ ngày càng ít hơn, nhưng lại có nhiều tiêu chuẩn cao. Một trong số những tiêu chuẩn đó là quyết tâm điều chỉnh hành vi để đóng góp cho sự phát triển bền lâu của Tập đoàn Tân Hiệp Phát.

Trần Ngọc Bích - giám đốc quản trị dân sự Tân Hiệp Phát:

Chúng tôi gắn kết bên nhau như một cộng đồng, chịu trách nhiệm cho những điều còn lớn hơn chính bản thân mỗi cá nhân.

Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp là bởi chỉ có nguồn lực con người mới thẩm thấu được văn hóa và quản trị con người chính là quản trị sự thay đổi, bởi thực tế các nguồn lực khác không có khả năng phản kháng mà chỉ là những nhân tố đầu vào chịu sự quản trị của con người.

Chúng tôi tin rằng, nếu các nhân sự thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp và từng nhân sự phát huy tối đa khả năng quản trị các nguồn lực được giao thì không có lý do gì tổ chức không tiến lên.

Đầu tư 300 triệu USD xây 3 nhà máy mới vào năm 2013, Tập đoàn Tân Hiệp Phát hiện có năng lực sản xuất khoảng 3 triệu lít nước ngọt/ngày. Ở tầm cỡ doanh nghiệp có giá trị tỉ USD Tân Hiệp Phát đang xây dựng một mô hình quản trị nhân sự mới, tạm gọi là "Thuật lãnh đạo Tham gia" trong khát vọng phát triển và trường tồn.

Nguồn: báo vietnammoi.vn

Trà thanh nhiệt Dr Thanh cùng viết nên mùa xuân mới cho những gia cảnh nghèo

Hơn 5 năm gắn bó cùng chương trình Lục lạc vàng, nhãn hàng Trà thanh nhiệt Dr Thanh đã góp phần trao hơn 3.120 con bò, mang đến cuộc sống tốt đẹp cho khoảng 1.560 hộ dân nghèo trên khắp mọi miền đất nước.

Xem thêm về Trần Ngọc Bích (Giám đốc Tân Hiệp Phát)

• TRẦN NGỌC BÍCH - TIN TỨC VỀ TRẦN NGỌC BÍCH TÂN HIỆP PHÁT

Thực tế, trong những năm gần đây, việc chăn nuôi bò đã mang lại hiệu quả kinh tế cao cho người dân, góp phần xóa đói giảm nghèo, giải quyết việc làm và nâng cao thu nhập cho hộ chăn nuôi.

Chị Đặng Thị Xuân đang chăm sóc cho đàn bò.

Trong chuyến hành trình thăm lại những hộ khó khăn đã từng được trao tặng cặp bò giống Lục lạc vàng, là những tin vui, những khởi sắc trong cảnh sống của từng hộ trên hành trình thoát nghèo.

Cuộc sống gia đình đã có những thay đổi đáng mừng.

Gia đình anh Nguyễn Ngọc Ánh và chị Đặng Thị Xuân – ngụ tại thôn Phú Văn 2 (xã Ân Hữu, huyện Hoài Ân, tỉnh Bình Định). Anh chị đều là những phận người “tha hương cầu thực”, gặp nhau tại Đắk Lắk rồi nên duyên vợ chồng. Cảnh sống bấp bênh, đôi vợ chồng trẻ bôn ba tìm về Bình Định nuôi mộng thoát nghèo, lập nghiệp. Thế nhưng cảnh đời lắm truân chuyên, dù sớm hôm cần lao nhưng cuộc sống vẫn đầy rẫy khó khăn.

Chị Ngô Thị Trang chật vật gánh vác chuyện cơm áo cho năm người con.

Anh chị kể rằng ngày nhận được đôi bò giống như một bước ngoặt cho gia đình. Hiện tại gia đình đã có thêm hai bê con khỏe mạnh. Với anh chị, đàn bò chính là tương lai tươi sáng hơn cho gia đình và đặc biệt là các con. Sau khi Lục lạc vàng phát sóng, nhiều khán giả hảo tâm đã gửi tặng các cháu quần áo, sách vở và một chiếc xe đạp cho tiện việc đến trường. Đáng vui hơn cả là cháu Duyên nay đã được mổ tim nhờ vào sự hỗ trợ từ một nhà hảo tâm xem đài.

Niềm vui của mẹ con chị Trang bên cặp bò từ chương trình.

Chia tay Bình Định, chúng tôi đến với Quảng Nam thăm lại gia đình người góa phụ kiên cường Ngô Thị Trang ở thôn Tân Mỹ (xã Quế Xuân 2, huyện Quế Sơn). Từ sau ngày chồng mất do ung thư tủy, mình chị Trang phải chật vật gánh vác chuyện cơm áo cho năm người con. Mang trong mình chứng thoái hóa cột sống, thế nhưng người mẹ này chưa bao giờ nghĩ đến việc bỏ cuộc. Để có tiền lo cho các con ăn học, chị Trang phải ngày ngày bôn ba khắp làng, khắp xóm tìm việc làm công. Thế rồi con gái vào đại học, gánh trên vài ngày một nặng hơn buộc chị phải vay nợ lên đến 38 triệu đồng.

Được sự giúp sức từ Lục lạc vàng và Trà thanh nhiệt Dr Thanh, cùng các mạnh thường quân, gia cảnh chị Trang nay có nhiều khởi sắc đáng mừng. Nhờ bàn tay cần cù của chị mà đôi bò giống sinh được ba bê con khỏe mạnh. Thu nhập từ việc bán bê giúp gia đình chi trả được món nợ, đồng thời các con cũng được chăm lo đủ đầy hơn chuyện học tập. Gom góp được chút vốn, chị Trang nuôi thêm ba heo nái và một bầy vịt để có thêm đồng vào. Cuộc sống đi vào ổn định, ngôi nhà cũ được sửa sang khang trang sẵn sàng để đón năm mới.

Nguồn: https://tranquithanh.com/tra-thanh-nhiet-dr-thanh-cung-viet-nen-mua-xuan-moi-cho-nhung-gia-canh-ngheo/

Bà Trần Ngọc Bích đề nghị không gọi nhóm Trần Ngọc Bích, nhóm Tân Hiệp Phát, nhóm Dr. Thanh

Yêu cầu này từ bà Trần Ngọc Bích được HĐXX ghi nhận trong phiên xử phúc thẩm ngày hôm nay (28/12).

Nguồn: http://vietnambiz.vn/tags/tran-ngoc-bich-16349.tag

Sáng nay (28/12), phiên tòa phúc thẩm đại án xảy ra tại Ngân hàng Xây dựng Việt Nam (VNCB) bước vào ngày xét xử thứ 2.

Bắt đầu phiên tòa sáng nay, bà Trần Ngọc Bích có yêu cầu những người tham gia phiên tòa không dùng những từ như nhóm Trần Ngọc Bích, nhóm Tân Hiệp Phát, nhóm Dr. Thanh, yêu cầu của bà Bích được HĐXX ghi nhận.

Bà Trần Ngọc Bích tại tòa

Sau đó chủ tọa phiên tòa bắt đầu tóm tắt lại toàn bộ nội dung vụ án.

Phần mở đầu bản án dẫn giải chi tiết bản án sơ thẩm của TAND TP HCM về hành vi phạm tội Cố ý làm trái quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng và hành vi phạm tội Vi phạm quy định về cho vay trong hoạt động của các tổ chức tín dụng của Phạm Công Danh và đồng phạm. Với các hành vi phạm tội trên, các bị cáo đã gây thiệt hại nặng nề cho VNCB, khiến kế hoạch tái cơ cấu của ngân hàng này thất bại, dẫn đến vốn chủ sở hữu bị âm nghiêm trọng.

Cụ thể, Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam (VNCB) tiền thân là ngân hàng Đại Tín (Trust Bank). Sau khi được Chính phủ chấp thuận phương án tái cơ cấu và NHNN chấp thuận phương án nhân sự, vào tháng 5/2013, Tập đoàn Thiên Thanh cùng một số cổ đông tham gia góp vốn và tái cấu trúc Trust Bank, đổi tên thành VNCB. Nhưng thực tế, bị cáo Danh đã nắm quyền kiểm soát Trust Bank từ tháng 6/2012 bằng việc mua cổ phần (84,92%) của nhóm kiểm soát Trust Bank thời điểm đó.

Theo bản án sơ thẩm, thời điểm Phạm Công Danh tiếp nhận ngân hàng, VNCB có vốn chủ sở hữu âm gần 2.855 tỷ đồng. Chỉ sau 2 năm VNCB được điều hành dưới tay bị cáo Danh, đến thời điểm khởi tố vụ án (26/7/2014), vốn chủ sở hữu của VNCB bị âm đến 18.469 tỷ đồng, tổng nợ phải trả là gần 38.256 tỷ đồng. Việc “đi xuống” của VNCB, theo cáo trạng của VKSND tối cao, là do hàng loạt vi phạm của Phạm Công Danh và đồng phạm.

Trong đó, rõ nhất là việc cố ý làm trái quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng của Phạm Công Danh khi lập hồ sơ khống để thực hiện đề án nâng cấp hệ thống Corebanking để rút 63,2 tỷ đồng VNCB; ký các hợp đồng khống để thuê mặt bằng tại đường Tô Hiến Thành và Sư Vạn Hạnh, sau đó lấy 581 tỷ đồng từ VNCB để trả cho các hợp đồng khống này trả lãi cho các công ty thuộc Tập đoàn Thiên Thanh và một số khoản nợ khác.

Sau đó, dù không có lãi năm 2012 tại khu phức hợp Thương mại dịch vụ Thiên Thanh Đà Nẵng nhưng Phạm Công Danh vẫn chỉ đạo Phan Thành Mai (nguyên Tổng giám đốc VNCB), Mai Hữu Khương (nguyên giám đốc VNCB Chi nhánh Sài Gòn), Hoàng Đình Quyết (nguyên phó giám đốc phụ trách VNCB Chi nhánh Sài Gòn) lập hồ sơ phát hành 2.500 trái phiếu Tập đoàn Thiên Thanh và bán 900 trái phiếu Tập đoàn này cho ba công ty Thạch Hà, An Lộc và Công ty Minh Quang trị giá 900 tỷ đồng từ nguồn tiền của Ngân hàng VNCB rồi chuyển tiền cho Danh sử dụng.